Ignasius Jonan memelopori pelayanan angkutan KAI yang nyaman di Indonesia. Tidak tampak lagi antrean mengular pembeli karcis. Tidak ada lagi teriakan histeris penumpang yang tergencet. Tidak ada lagi anak kecil yang dipaksa masuk kereta api lewat celah-celah kaca jendela. Kalau kereta jadi senyaman hari ini, kenanglah orang ini!

=000=

Masih ingat foto Direktur Utama PT KAI (Kereta Api Indonesia) Ignasius Jonan tertidur meringkuk dalam kereta api ekonomi jurusan Malang-Surabaya pada musim lebaran tahun 2014? Itu bukan foto rekayasa. Jonan benar-benar kelelahan setelah memantau mudik dari Stasiun Sidoarjo, Madiun, Gubeng, Pasar Turi, Bangil dan Malang.

Adalah pengamat kebijakan publik, Agus Pambagio yang mengabadikan peristiwa itu. Agus bercerita, pada tanggal 31 Juli malam, dia dan Jonan sudah menyelesaikan inspeksi di Stasiun Malang. Mereka sebenarnya sangat lelah. Jonan sendiri sudah 10 hari belum pulang ke rumah sejak 20 Juli. Tetapi tugas belum selesai. Jonan harus segera kembali ke Surabaya untuk rapat dengan staf dan karyawan KAI di sana. Jadilah mereka berangkat dengan karyawan lainnya ke Surabaya naik Kereta Ekonomi Penataran.

Selama perjalanan, kata Agus,  Jonan berkeliling memantau kondisi penumpang di setiap gerbong. Usai inspeksi di dalam kereta, dia kemudian duduk sendiri menghadap anak buahnya yang duduk di bangku di depannya.  Sementara Agus duduk di seberang. “Sekitar jam 9 malam kami sudah teler, kecapaian. Sampai Pasar Turi sekitar jam setengah 12. Kemudian rapat sampai jam setengah 2,” ujar Agus.

Jonan yang diliputi rasa lelah segera memindah posisi duduknya. Melipat jaket untuk bantal, rebahan dan tertidur pulas dengan posisi meringkuk. Saat Jonan tertidur itulah Agus melihat ada momen langka. Ia mencabut ponsel pintarnya, membuka kamera, dan klik….

=000=

Ketika pertama kali menjabat sebagai Dirut PT KAI Jonan mendapati tidak ada penampungan limbah manusia dalam kereta. Maka yang ia benahi pertama adalah toilet kereta.

“Saya kaget karena ternyata di kereta kita tidak ada penampungan. Jadi limbah manusia langsung dibuang begitu saja di tanah,” ujar Jonan. Bagi Jonan toilet mencerminkan perilaku suatu masyarakat.

Ia bertanya kepada teknisi PT KAI mengapa tidak ada penampungan. Teknisi bilang tidak mungkin bisa menampung karena penumpang kereta terlalu banyak. 

“Saya lalu bilang pesawat Boeing 747 yang penumpangnya lebih banyak saja bisa. Jadi, di kereta harus bisa,” ujarnya.

Tak cukup sampai di situ, kata Jonan, pihak teknisi kembali mengatakan bahwa untuk membuat sistem toilet yang diinginkan Jonan tersebut, dibutuhkan biaya sekitar Rp 750 juta per toiletnya.

Jonan bersikeras. Teguh pada pendiriannya. Sistem toilet dengan penampungan limbah dapat terealisasi dan hanya menelan biaya Rp 100 juta.

Lewat toilet itulah, Jonan mengajak seluruh karyawan PT KAI peduli pada pelanggan. Sebelumnya, karyawan PT KAI sangat acuh tak acuh melayani penumpang.

Nek gelem yo monggo, kalau ndak ya terima kasih. Ini terjadi karena merasa tidak ada saingan. Kami belum customer oriented,” ujar Jonan yang kental dialek Jawa Timur-nya itu.

Secara pribadi, kata Jonan, ia memilih keluar dari City Bank dan menerima tawaran membenahi KAI karena ia menyukai tantangan. Ada saatnya orang bekerja untuk dirinya sendiri. Ada saatnya bekerja untuk kepentingan yang lebih luas, yaitu orang lain yang lebih membutuhkan. Masyarakat dan bangsa.

“Saya pikir cukuplah saya memikirkan pribadi saya,” ujarnya seperti dikutip dalam buku “Jonan & Evolusi Kereta Api Indonesia”. 

Tetapi ini medan yang sama sekali berbeda. Persoalan KAI saat itu kompleks dan rumit: Bisnis yang merugi, kualitas sarana dan prasarana yang merosot, kualitas pelayanan yang rendah, serta regulasi yang tak sepenuhnya mendukung pengembangan transportasi massal kereta api. Selain uzur, jumlah lokomotif, rangkaian KA dan gerbong  juga terus berkurang. 

Bagian yang paling “berdarah-darah”  adalah keuangan KAI.

Tahun 2005 PT KAI masih bisa membukukan laba bersih sebesar Rp 6,9 miliar. Tahun 2006 sekitar Rp 14,2 miliar. Tapi tahun berikutnya keuangan KAI terjun bebas sehingga menyentuh minus Rp 38,6 miliar.

Tahun 2008 kerugian makin parah, melonjak 100 persen menjadi Rp 82,6 miliar. Kata Jonan, “Dengan kondisi keuangan seperti itu pelayanan minimal pun sukar dilakukan.”

=000=

Jonan tahu benar persoalan KAI adalah kualitas pelayanannya buruk sekali. Calo ada di mana-mana. Tidak heran mereka merugi terus. Padahal yang naik kereta “tumplek blek”. Banyak sekali!

Belum lagi kenyamanan stasiun, keamanan penumpang, padagang yang lalu-lalang di gerbong, toilet yang jorok, penumpang berjubel di peron, berjejal-jejal dan ketidakpastian jadwal kereta.

Ia juga menemukan bahwa mental dan semangat melayani karyawan KAI  sangat rendah.  Karyawan, kata dia, lebih sigap menyambut pejabat yang baru ketimbang melayani penumpang. Mental mereka: Seberapa baik melayani pemimpin. Bukan seberapa baik melayani pelanggan.

Jonan melakukan penyelamatan  agar “pendarahan” tidak lebih parah. Yang paling menonjol adalah perang terhadap calo yang telah turun-temurun berakar di stasiun. Jonan memanfaatkan teknologi informasi (IT) dengan menjual tiket secara online di PT Pos dan mini market. Penumpang bisa membeli tiket di mana saja. Penumpang tidak terkonsentrasi lagi di stasiun.

Sistem IT ini juga disertai kebijakan “satu kursi satu penumpang” dengan nama penumpang harus sama antara yang tertera di tiket dan kartu identitas. Pendekatan Jonan itu ternyata membuat calo mati kutu.

Pendapatan KAI melonjak hingga 300 persen.

Hasilnya dari rugi Rp 82,6 miliar pada tahun 2008, PT KAI meraup laba bersih Rp 155 miliar pada tahun 2009.  Jika pada awalnya PT KAI masuk kategori BUMN dengan predikat  BBB alias kurang sehat, di tangan Jonan menjadi kategori BUMN sehat dengan peringkat A.

“Bekal saya hanya kegemaran naik kereta api di Amerika, Jepang, Prancis. Saya mencatat dan mencermati bagaimana pelayanan kepada penumpang, kondisi stasiun, manajemen dan profesionalisme petugas. Waktu saya masuk tidak ada sama sekali sistem yang diwariskan. Saya memelopori semua sistem perkeretaapian yang sekarang. Ada baiknya juga karena saya bisa bikin roadmap perkeretaapian Indonesia,” ujarnya.

=000=

Jonan menerapkan “customer oriented” bukan “product oriented”.  Ia memberi teladan dengan terjun sendiri ke lapangan. Kesejahteraan karyawan ditingkatkan. Gaji masisnis yang hanya Rp 2,6  juta ia naikkan hingga Rp 7 juta per bulan. “Reward and punishment” yang konsisten dan transparan diberlakukan. Ia juga mengirim sebanyak mungkin karyawan belajar ke LN.

“Saya yakin kalau kita customer oriented dan menerapkan good corporate governance, semua akan berubah,” yakin Jonan.

Jonan mengakui ia tidak menciptakan penemuan baru. Tetapi perubahan harus dimulai dari seorang pemimpin. Maka baginya kepemimpinan harus memenuhi sejumlah syarat.

Pertama, harus memberikan contoh. Seorang pemimpin harus mau turun ke lapangan untuk mengawasi. Pemimpin harus menjadi teladan. “Kalau itu saja tidak bisa, saya juga tidak akan memimpin. Jika dihadapkan pilihan antara orang yang sangat mampu atau bisa memberi contoh, saya akan memilih yang bisa memberi contoh,” kata Jonan.

Kedua, “passion”. “Passion” ini menurut Jonan sukar diduplikasi, karena mengandung  kemauan dan semangat yang tinggi, tidak kenal lelah untuk memperbaiki. “Kalau perlu sabar, ya sabar. Kalau perlu tidak sabar, tidak sabar. Jadi, passion ini harus terus-menerus dan konsisten.”

Dan ketiga, konsisten. Konsisten melakukan semua hal yang sudah dirumuskan bersama. Kalau orientasinya kepada pelanggan, maka konsistenlah di bidang itu.

“Tiga hal ini yang menurut saya harus ada. Kepemimpinan dengan memberi contoh. Kalau yang lain tidak punya, ya sudah ini saja. Yang kedua itu passion-nya harus ada. Passion terhadap apa yang dikerjakan, bukan kayak hangat-hangat tahi ayam. Kalau passion, itu semangat, kemauan untuk sesuatu yang harus dikerjakan. Passion itu untuk pelayanan kereta supaya lebih baik. Yang ketiga itu konsisten,” ujarnya.  Semua kegiatan, menurut Jonan, entah itu di pemerintahan, birokrasi, kepolisian, kejaksaan, atau apa, harus customer oriented.

Sebenarnya, kata Jonan, bukan dia sendirian yang membenahi PT KAI. “Yang membenahi itu adalah  28 ribu rekan-rekan saya, pegawai yang berstatus karyawan tetap, termasuk anak perusahaan. Ditambah 6-7 ribu pegawai tidak tetap dan karyawan kontrak serta outsourcing. Saya ini cuma mandor yang tugasnya mengawasi di lapangan,” ujarnya merendah.

Hingga November 2013 pendapatan PT KAI telah melampui  Rp. 8 triliun. Dalam laporan keuangan terbaru KAI, pada periode Januari-September 2020 mereka mengalami penurunan menjadi Rp 9,8 triliun  dibandingkan periode yang sama pada 2019 dengan pendapatan Rp 16,3 triliun. (Lex – ditulis oleh Alex Japalatu pada laman Facebooknya)